Hoe analyseer je een organisatiestructuur?

Mintzberg zijn  baanbrekende boek "Structure in 5's: Designing Effective Organizations" kwam al in 1983 uit.  Door zijn duidelijke analyse is het nog steeds zeer bruikbaar bij de analyse van bestaande organisatiestructuren.

Volgens Mintzberg verdeelt een organisatiestructuur de taken over de organisatie heen en zorgt ze voor de coördinatie van de taken. 

De auteur beschrijft vijf* verschillende manieren om taken te coördineren:

• Onderlinge aanpassing of overleg
• Direct toezicht
• Standaardisatie van input van vaardigheden
• Standaardisatie van processen
• Standaardisatie Van Output

Merk op dat standaardisatie een belangrijk coördinatiemechanisme is. Dit mechanisme kan enkel werken als er "analisten" deze standaardisatie uittekenen en doorheen de organisatie uitrollen .

Figuur 1: De drie coördinatiemechanismen door standaardisatie  volgens Mintzberg

De vijf onderdelen van een organisatie

Deze analisten hebben een speciale taak binnen de organisatie en horen volgens Mintzberg thuis in een specifiek onderdeel van de organisatie. Mintzberg onderscheidt namelijk vijf onderdelen in de organisatie.

• De Uitvoerende kern.
• Het middenkader.
• De strategische top.
• De ondersteunende diensten. (vandaag veel uitbesteed, vb: cafetaria, ICT) 
• De (technische) staf. (hiertoe behoort onze analist)

Deze onderverdeling wordt weergegeven door de volgende gekende figuur:

Figuur 2: De vijf onderdelen van een organisatie volgens Mintzberg

Deze, vijf onderdelen en de vijf coördinatiemechanismen zijn uiteraard onvoldoende om tot een goede organisatiestructuur te komen. Mintzberg definieert negen ontwerpparameters die helpen om een organisatiestructuur uit te tekenen.
Elke keuze die je voor gelijk welke ontwerpparameter maakt beïnvloedt hoe je de taken verdeelt en coördineert.

Toegepast op de praktijk

Laten we dit eens toepassen op de gekende structuur van Hogescholen en Universiteiten. We vertrekken daarbij van één parameter: de groepering van de eenheden
Je hebt verschillende mogelijkheden om posities in eenheden te groeperen en een organisatie kan je verschillende indelingen door elkaar gebruiken. 
De Hogescholen en Universiteiten gebruiken er twee door elkaar. De eerste is een indeling naar "Markt" wat leidt tot faculteiten of departementen. De tweede is een "functionele indeling"  Dit leidt tot de centrale diensten of directoraten (een voorbeeld hiervan is dienst onderzoek die alle onderzoeksactiviteiten coördineert). Deze onderverdeling is volledig verdedigbaar en wordt ook toegepast buiten de onderwijssector. Ze heeft echter gevolgen op alle andere parameters. We beperken ons tot twee parameters  
 
 Horizontale decentralisatie
Dit is de mate waarin beslissingsmacht van de lijn managers verschuift naar de (technische) staf managers. De (Technische)staf stuurt dan de activiteiten van het middenkader en de uitvoerende kern. 
Toegepast in de praktijk zou de dienst onderzoek de departementen of directies sturen. Ze maakt daarbij gebruik van de drie coördinatiemechanismen die gebaseerd zijn op standaardisatie. 
In de praktijk zien we dat de diensten de macht niet hebben om te standaardiseren waardoor hun elk coördinatiemechanismen ontnomen wordt. Ze verworden zo tot gewone ondersteunende diensten (zie rechterkolom van figuur 2).
Deze onduidelijke horizontale decentralisatie leidt tot grote verwarring binnen de organisatie waardoor iedereen naar iedereen kijkt en men er niet toe komt om bepaalde zaken te ondernemen.
 
 Systemen voor planning en controle
Dit is de mate waarin de top van de organisatie op resultaten dan wel op acties plant en controleert.
Bij het controleren op resultaten geeft het topmanagement grote vrijheid in hoe die resultaten worden bereikt.  Dit werkt goed voor eenheden die een eigen output hebben waarop kan worden gepland en gecontroleerd.
Het is dus een ideaal instrument voor het plannen en controleren van de departementen of faculteiten.

Functionele organisaties hebben geen output. Hun output is het resultaat van alle eenheden samen.  Hier moet men dus niet op resultaat maar wel op acties plannen en controleren. In de praktijk zien we dat er voor planning en controle geen rekening gehouden wordt met de eigenheid van de eenheden wat leidt tot een inefficiënt planning en controlemechanisme.

Mintzberg stelt ons duidelijk in staat om te bepalen welke ontwerpparameters niet goed op elkaar zijn afgestemd. Hij zegt niet hoe men in de praktijk verbeteringen invoert om de performantie van de organisatie  te verhogen.
Meer recente werken van diverse auteurs gaan daar wel op in. In een volgend artikel gaan we na of ook deze werken praktisch bruikbaar zijn.

* Vandaag is daar nog een zesde, standaardisatie door normen, aan toegevoegd.