Henry Mintzberg, een niet te vergeten managementgoeroe

Toen ik als jonge organisatieadviseur 20 jaar terug een seminarie van Henry Mintzberg kon bijwonen, had ik nooit gedacht hoe groot zijn invloed op mijn managementdenken zou worden.
Tot op vandaag, ondanks vele evoluties in diverse domeinen van managementwetenschappen, blijven veel van zijn “nuchter verstand” principes nog steeds diepgeworteld, niet enkel bij mij maar ook bij vele Vlaamse bedrijfsleiders.

Zo delen wij - zonder het ten volle te beseffen - twee grote uitgangspunten in Mintzberg’ onderzoeken:

• sceptisch zijn over alles, behalve over de dagdagelijkse werkelijkheid, en
• in managementwetenschappen is wat nieuw is, erg vaak oude wijn in nieuwe zakken.

 
Dat hij hierin ver durfde te gaan, blijkt uit zijn standpunt tegenover benchmarking,  één der credo’s van de tachtiger jaren. Voor hem was het niets meer dan een modieuze term voor een, weliswaar meer theoretische versie, van wat vele bedrijven de facto altijd deden, namelijk kijken naar concurrenten. Hij lachtte ook met de term "business proces re-engineering", wat hij steevast als een dure term voor de voorheen gekende "analyse van de bedrijfsketen" omschreef.

Drie van zijn baanbrekende werken, waarin hij telkens één mythe in vraag stelt, zijn mij bij gebleven:

In “The Manager’s Job: Folklore and Fact” (1975) doorprikte hij de mythe van de topmanager als een soort perfecte homo economicus. Hij toonde als eerste onderzoeker aan dat managers niet die strak georganiseerde en slagkrachtige wezens waren die perfect de richting en de marswijze van een bedrijf konden bepalen.  Het gros van managers bleken vooral feilbare en “menselijke” wezens te zijn, die vooral van de ene naar de andere probleemsituatie rennen, die continu - bewust of onbewust -slachtoffer van onderbrekingen zijn, en daardoor maar zelden hun aandacht aan één of enkele eigenlijke managementtaken kunnen besteden.
En tezelfdertijd pleitte hij ervoor om mensen die geen manager zijn, ook niet langer te trainen om manager te worden. Je hebt managementvaardigheden of je hebt ze niet, was zijn conclusie. Ofwel worden je vaardigheden aangescherpt en word je getraind als manager, ofwel word je opgeleid als specialist. Voor managers is de rechterkant van de hersenen, de creativiteit, véél belangrijker dan de linkerzijde, de zijde van de rationaliteit, de zijde van het cerebrale bedrijfsbeleid.
Hij omschreef management via de term “crafting strategy”: management is een gave, is zoals de vingergevoeligheid en de liefde van een pottenbakker voor zijn potten en vazen.

Hierna onderzocht hij de structuren van organisaties. In “the Structuring of Organizations” (1979) onderscheidde hij vijf soorten organisaties. De mythe van de enige zaligmakende organisatievorm werd doorprikt. Bovendien oordeelde hij dat de natuurlijke kracht en het spontane (re)actievermogen van mensen steeds sterker en belangrijker was dan de organisatievorm.
Meer info omtrent zijn standpunt vind je in het artikel: "Ontdek de mindere punten in je organisatie"

Tenslotte  viseerde hij het domein van de strategische planning (The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994). Zijn stelling is dat strategie niet het gevolg is van een gedegen planning, zoals tot dan werd aangenomen, maar net het tegenovergestelde: pas nadat de strategie is bepaald, kan een plan worden opgemaakt. Strategie is de richting, het plan is het wegennet.

Het is goed om continu op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen op gebied van de managementwetenschappen maar verwaarloos oudere werken niet. Ze zijn soms perfect toepasbaar en ze vormen een uitstekende basis voor ieder die een basiskennis wil opbouwen in de “managementwetenschappen”.